Майк Тайсон когда-то сказал, что у «каждого есть план, пока он не получит в пачку».
Конечно для напористых продавцов этот лозунг может стать девизом, но в 21 веке дар красноречия навряд ли впечатлит закупщика.
Поэтому лучше все-таки руководствоваться другой цитатой французского микробиолога XIX века Луи Пастера: «Случай помогает только подготовленному уму».
«Подготовленный ум» лучше всего организовать на основе формализованного документа – плана развития клиента (account plan), в который вносятся данные «разведки» – многостороннего изучения и анализа целевого клиента.
На основании плана развития клиента мы сможем спланировать свою ABM программу.
В стратегическом ABM план развития клиента - это, как правило, многостраничное досье - живой документ с информацией о компании (справка, SWOT-анализ, инициативы, лица, принимающие решение).
В кластерном ABM многие ограничиваются одностраничным документом.
Роль разведчиков выполняет, как правило, отдел pre-sale.
Он собирают полную информацию о целевом клиенте: заполняет пробелы в том минимуме знаний, которые необходимы для успешной продажи.
Этап разведки – один из самых трудных в ABM маркетинге: всё зависит от специфики целевой отрасли, закрытости клиента, креативности наших сотрудников и их способности выстраивать отношения.
И конечно очень много зависит от наших ресурсов. Именно поэтому для пилотного Стратегического ABM рекомендуется готовить программы только для трёх клиентов.
Соответственно, количество собранной информации по целевым клиентам – прямо пропорционально тому, какой тип маркетинга ключевых клиентов будет применяться.
Разведка (ещё говорят "профилирование") строится на прямых и косвенных источниках информации.
1. Косвенные источники информации.
Воспользуемся информацией из прошлых инициатив, например, составление профилей закупщиков или исследования удовлетворенности клиентов. Стоит уделить время для сопровождающих отделов, например, финансов или логистики.
Основные косвенные источники информации включают: – внутренние: информационные системы ERP и CRM; – общедоступные: всё, что можно найти в интернете (веб-сайты компаний, упоминания в медиа пространстве, презентации, статьи); – платные: аналитические исследования отрасли, научные статьи, детективные агентства.
2. Внутренние прямые источники информации.
Менеджеры по продажам заносят в CRM систему далеко не всю информацию о клиентах. Как правило, они любят рассказывать о том, что знают, но совершенно не любят записывать информацию.
Задайте менеджеру следующие вопросы:
– Какие у клиента текущие проблемы и приоритеты? – Какая культура в компании клиента? – Какие текущие проекты реализуются с клиентом, какой их статус? – Какие сильные и стороны нашей компании отмечает клиент? – Какие проекты с клиентом реализуют конкуренты? – Почему конкуренты выигрывали прошлые сделки? – С кем именно у конкурентов установлены тесные связи? – Есть ли информация или оценка текущих бюджетов клиента на схожие инициативы? – Какие у клиента будущие проекты и инициативы? – Где мы наиболее успешны в работе с клиентом? – Что стоит сделать для того, чтобы получить сделку и выстроить долгосрочное сотрудничество? – Другие важные моменты, которые еще не обсудили?
3. Внешние прямые источники нформации.
Некоторые воспринимают ABM-маркетинг, как тайную разведку. Напротив, опыт показывает, что, если пойти и открыться клиенту, то вероятность нашего успеха значительно возрастает.
Когда мы рассказываем клиенту о своих намерениях, то можем легче получить информацию.
Главное – точно знать, что нам необходимо, и сделать домашнюю работу по изучению клиента. Идём к клиенту с идеями, а не допрашивать.
Дополнительные вопросы к прошлому пункту: – Вы можете подтвердить Ваши бизнес цели? Насколько я знаю, они следующие… – По нашим данным, Ваши основные проблемы это – … – Какая из них самая критичная для Вас? – Какие результаты Вы ожидаете от таких решений, как у нас? – Какие критерии отбора поставщика схожих решений и почему?
Стейкхолдеры: ЛПР и ЛВР.
За конкретными иннициативами стоят конкретные люди.
Необходимо найти тех, кто может сказать «да» – это лица, принимающее решение (ЛПР), и тех, кто может сказать «нет» – лица, вовлеченные в принятие решения (ЛВР). Всех их называют «стейкхолдерами» – заинтересованными сторонами.
Просто организационной диаграммы компании недостаточно.
Кто именно входит в центр принятия решения? Какой профиль у этого лица?
Компании, практикующие стратегический ABM собирают следющую информацию по ключевым лицам:
– фото – надо знать клиента в лицо; – должность, срок в должности; – предыдущие должности; – профессиональные ассоциации и клубы; – выступления, статьи, блоги; – ВУЗ, академические достижения; – семейное положение, хобби и интересы – зона ответственности, инициативы; – факторы успеха; модель мышления; – «точки разрыва» с коллегами; – воспринимаемые барьеры; – путь принятия решения; – критерии принятия решения; – степень влияния на решение; – отношение к нашей компании; – степень влияния; – личые потребности и опасения.
Никто не говорит, что необходимо такое подробное досье в нашем случае.
Со временем придёт понимание, какая информация о ЛПР является обязательной.
Пример шаблона Плана развития стратегического клиента можно скачать здесь.