Как выбирать целевых клиентов и расставлять приоритеты

Одна из самых распространенных моделей выбора целевых ABM клиентов строится на матрице General Electrics, которая была разработана компанией McKinsey еще в 1970х.

Модель включает в себя 4 шага:

Шаг 1. Создание приоритетного списка клиентов для проработки;

Шаг 2. Оценка клиентов из приоритетного списка по двум общим факторам: привлекательность клиента и ваша конкурентоспособность;

Шаг 3. Выбор ABM клиентов по результатам оценки;

Шаг 4. Выбор стратегии и типов ABM программ для групп целевых клиентов.

Если вы внедряете ABM программу в нескольких сегментах рынка, имеет смысл сделать это упражнение сначала для самих сегментов, чтобы вначале определить наиболее привлекательные из них. Затем можно выбрать целевых клиентов в приоритетных отраслях.

Шаг 1. Создание общего списка клиентов

Ваш первый шаг в выборе целевых клиентов для ABM программ – это составление базового списка приоритетных клиентов.

Для начала возьмите фактор, который достаточно легко можно оценить. Наиболее часто этот фактор – размер компании или ее потенциал, т.к. зачастую он сопоставим с выделяемыми бюджетами. Тем не менее, вы можете отталкиваться и от других факторов, которые наиболее близки вашей стратегии. Например, если вы хотите продать свою последнюю разработку уже существующим клиентам, наилучшим фактором ранжирования будет «стремление к инновациям».

Нет «золотого правила», сколько должно быть клиентов в приоритетном списке. Их число зависит от нескольких условий:
– стадия внедрения вашей ABM стратегии: запускаете ли вы пилотный проект, расширяете масштаб ABM программ или хотите наоборот исключить клиентов из списка;
– ваши ресурсы в наличии для проработки клиентов;
– сколько у вас есть времени на оценку.

Отсюда следует – чем больше у вас есть ресурсов и времени, тем больше клиентов вы сможете детально оценить.

Некоторые эксперты советуют ограничение в 50 клиентов в одной отрасли или в подразделении. Если вы запускаете пилотный проект в формате «стратегический ABM», то 25-50 клиентов хватит с лихвой для глубинной проработки.

Шаг 2. Оценка клиентов из приоритетного списка

Два основных фактора для распределения клиентов под типы ABM программ: привлекательность клиента и сила ваших бизнес позиций по отношению к клиенту (ваша конкурентоспособность).

Для того, чтобы получить согласие всех участников ABM программ по целевым клиентам, лучше всего изначально провести воркшоп сессию.

2.1. Согласование критериев оценки

Ранее мы говорили о различных факторах при определении профиля идеального клиента. Определите самые важные, которые подходят под вашу ABM стратегию.

Так, например, для привлекательности, как правило, используют:
– размер бизнеса (оборот/кол-во сотрудников);
– размер бюджета/«кошелька»;
– прогнозируемый рост/оценка аналитиков;
– триггерное событие (слияние/поглощение/смена руководства);
– где принимается решение;
– система работы с поставщиками (например, наличие рамочных соглашений).

Для оценки ваших сильных позиций по отношению к клиенту можно использовать:
– наличие собственных уникальных разработок;
– региональная сеть представителей;
– рекомендации «лидеров мнений» с рынка;
– наличие успешных примеров реализаций у схожих игроков;
– наличие отношений с топ-менеджментом;
– культурное соответствие.

Каждого клиента необходимо будет оценить на основании присвоенных баллов по каждому выбранному критерию. Соответственно каждый клиент попадет в один из 9 секторов матрицы GE/McKinsey.

2.2. Определение системы измерения

Итак, следующий шаг – это присвоить вес каждому из критериев на основании их важности и ввести бальную систему (скоринг). Сумма всех долей критериев должна ровняться 1.0 (100%).

Шкалу балов вы определяете сами. Баллы могут присваиваться как на количественных показателях, так и на качественной оценке.

Ниже – наглядный пример для компании, которая продвигает IT решения.

Путем умножения веса на баллы, вы получите финальный результат для факторов привлекательности и конкурентоспособности. Самый простой способ конечно это использование таблиц Excel или Google Таблиц.

Шаг 3. Выбор ABM клиентов

После того, как у вас цифровые значения по каждому клиенту, распределите их в матрице GE/McKinsey по осям. Так вы поймете, какой тип ABM программ стоит применить для конкретного клиента.

Пузырьковая диаграмма очень хорошо подходит для этого упражнения. В таком случае размер круга будет соответствовать потенциалу клиента. Для существующих клиентов можно даже немного усложнить: добавить сектор круга, который будет отражать вашу долю в «кошельке» клиента.

Клиенты, которые попали в верхний правый сектор матрицы – самые важные, и для них стоит применить «Стратегический ABM». Будьте очень осторожны в своем стремлении включить клиентов в стратегический список; степень последующей проработки и персонализации потребует значительных ресурсов. Лучше применить несколько типов ABM под конкретный потенциал клиента.

Подведение итогов анализа стоит снова провести в обширном кругу участников. Руководители отделов или менеджеры по продажам могут не согласиться с итогами. Это очень часто встречается, когда кто-то уже достаточно близок с определеным клиентом. Именно поэтому данный процесс распределения клиентов по типам ABM программ так полезен: он позволяет логически обосновать, почему клиент попал в ту или иную категорию. В таком случае необходимо поднять вопрос о пересмотре критериев оценки – передвигать «круги» клиентов так просто нельзя!

Вроде бы и все. Но нужен еще один необходимый штрих: согласие отдела продаж.

Если менеджеры по продажам не приняли клиентов и определенные под них типы ABM и ресурсы, вся ваша ABM стратегия – под угрозой. Вы потратите уйму времени, гоняясь за менеджером по продажам с просьбами, а он будет просто саботировать весь процесс.


Шаг 4. Выбор стратегии и типов ABM программ

После того, как вы распределили клиентов по их приоритетности, должно быть ясно какой тип маркетинга подходит под каждого из них.

Таким образом мы пришли к отправной точке для оценки относительного потенциала клиентов: для кого необходимо будет разрабатывать индивидуальный план захвата или развития, а кто попадает в общую когорту сегментированного или массового маркетинга.